Clima organizacional, Fundamental para el éxito de las empresas

clima organizacional

Santiago Rojas – Constanza Rodríguez  (*)

Talenthum

Colombia tiene características históricas muy particulares, si bien es de resaltar el tesón con que industriales, empresarios y comerciantes trabajan para alcanzar el éxito a pesar de las condiciones adversas por las que ha atravesado el país, especialmente, durante los últimos veinte años; no es posible desconocer los errores que comúnmente comenten en cuanto al manejo del talento humano.

Durante décadas, el manejo que se dio, en el mundo al “recurso” humano fue bastante precario, los trabajadores carecían de elementos fundamentales para el eficaz cumplimiento de sus funciones, y debían lidiar, entre otros problemas, con la informalidad en los procesos de contratación, sitios de trabajo no adecuados, y en algunos casos, tratos irrespetuosos.

Ante esta situación aparecieron organizaciones conformadas por trabajadores que persiguieron el trato justo para los obreros en general, y que durante el proceso evolutivo hacia ese fin, motivaron tanto en empresarios como en trabajadores, la idea de la existencia de nuevas formas organizacionales que no solo mejoran las relaciones jefe – empleado, sino que redundan en productividad y beneficio económico.

Específicamente, la cadena productiva de la madera, desde la explotación de los bosques hasta la comercialización de los productos transformados no es ajena a estos procesos evolutivos del manejo del talento humano, más aún cuando la calidad y la eficiencia dependen de su buena disposición. El clima organizacional no es otra cosa, entonces, que el ambiente que genera un grupo de personas obedeciendo a sus emociones particulares que, al conjugarse y acompañadas de motivación, brindan un entorno productivo.

Este artículo busca exponer la importancia de establecer, mantener y vigilar el adecuado clima organizacional y algunos métodos y estrategias exitosamente aplicadas en nuestro país.

Qué y quién mide el clima organizacional

agradecer oportunamente, contribuye al mejoramiento del clima organizacional
Foto: WP_20141003_027. Crédito: Cortesía Talenthum. / El agradecer, sincera y oportunamente, contribuye al mejoramiento del clima organizacional

Principalmente, el clima organizacional mide el grado de satisfacción de los miembros de un equipo en su trabajo y específicamente en su labor. Varios factores contribuyen a ella:

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-Actitud: corresponde a formas de pensar y de actuar de acuerdo con experiencias, conocimientos, formas de vida, creencias y tradiciones. Una buena actitud posibilita el logro y las relaciones interpersonales.

-Realización personal: Las personas se sienten a gusto en su labor, luchan por destacarse y mejorar continuamente para sentir que sus logros los engrandecen a nivel profesional; si un directivo apoya iniciativas puede estar seguro que las personas darán los mejores resultados.

-Disposición: determina la respuesta hacia las acciones, el querer o no hacer las cosas, el ánimo, el entusiasmo y la capacidad de hacer hasta lo imposible por alcanzar los propósitos.

-Sentimientos de solidaridad, se refiere a la unidad, consideración, capacidad de darse a los demás, el pensar en otros como semejantes, compartir conocimientos y apoyar.

-Metas claras (propósito): un empleado comprometido con la filosofía de su empresa, que se alegra por los triunfos colectivos y se siente orgulloso de pertenecer a la organización, es vital; pero si no sabe la importancia de la labor ni cuál es el propósito de su cargo, se sentirá como un barco a la deriva sin saber el fin de su esfuerzo y la organización tendrá, muy seguramente, el riego de encallarse.

-Tolerancia: capacidad para respetar las diferencias y aceptar a los demás tal y como son para poder trabajar hacia un mismo objetivo, independientemente de la presencia de choques.

-Gratitud: es la forma de reconocer los beneficios que recibimos de otros. Quienes expresan gratitud suelen ser leales y transparentes. El agradecer, sincera y oportunamente, contribuye al mejoramiento del clima organizacional.

-Disciplina: esencial en las organizaciones, permite ordenar los asuntos y facilitar la fluidez de los procesos. La disciplina genera coordinación, desarrollo de habilidades y destrezas y lleva al correcto cumplimiento de las normas de las empresas.

Para un buen clima organizacional los directivos de una empresa deben ser extraordinarios “directores de orquesta”, sensibles y abiertos a detectar las habilidades y cualidades de su equipo, implementar estrategias de trabajo que conduzcan al éxito, entender y manejar la forma de ser de cada quien y, sobre todo armonizar, comunicarse asertivamente, motivar, controlar y evaluar permanentemente.

Referente a quién debe medir el clima organizacional, son los dueños  de  la empresa,  sus directivos y líderes, jefes de sección los responsables de adelantar las mediciones periódicas. Los mecanismos empleados van desde encuestas de satisfacción al cliente interno –realizadas por áreas o por el encargado del talento humano– hasta programas integrales de diagnóstico, acompañamiento y evaluación, contratados con expertos externos.

El apoyo de expertos no solo le muestra al empresario una radiografía de su estado actual sino que también le brinda herramientas personalizadas para realizar procesos que viabilicen mejoras en corto tiempo, acordes con sus necesidades particulares. No existen esquemas generales, ni fórmulas mágicas, cada empresa es un universo y decide la cultura organizacional que desea.

Qué ofrece la medición del clima organizacional

Tal como una persona consulta a su médico cuando se siente indispuesto, las empresas también deben buscar las causas de sus dificultades para luego implementar “curas”. Los directivos que tienen un diagnóstico de su situación y conocen, realmente, las áreas más afectadas, no quedan atrapados en suposiciones y pueden ejecutar programas de mejora.

El clima organizacional es intangible más no imposible de medir
Foto: beijingrelocation-com Crédito: www.beijingrelocation.com / El clima organizacional es intangible más no imposible de medir. Fácilmente se pueden verificar los logros obtenidos, realizando ejercicios comparativos.

El punto de partida de los empresarios exitosos es mirar desde arriba, su engranaje organizativo y enfocarlo al logro de metas que reviertan en su beneficio económico; es decir, en la producción de riqueza, entendiendo ésta como los elementos necesarios para garantizar abundancia y la satisfacción de necesidades económicas, profesionales, personales, familiares, entre otras. “Si quiero crecer en lo económico, mi entorno también debe hacerlo”.

Las empresas colombianas enfrentan hoy una preocupante situación: la fuerza laboral no tiene un ideal claro, solo cumple un horario y espera, ansiosamente, la hora de retorno a sus hogares; de hecho, es común encontrar personas perezosas, disociadoras y resistentes a aceptar nuevos esquemas. Frases como: “siempre se ha hecho así”, “no pienso regalar mi tiempo” o “nadie ve lo que yo hago”, corroen los engranajes organizacionales. Pero ¿qué ocurre? ¿Por qué la gente es cada vez menos comprometida?, señor empresario, la culpa es suya y solo suya.

Las claves son explicar tácitamente las pretensiones de la organización, involucrar a todos, invitarlos al reto, escuchar con atención los aportes e ideas, dedicar tiempo para conocer a cada empleado de manera individual, revisar periódicamente su trabajo, premiar o “castigar”, lograr que hagan bien su tarea. Que sean conscientes de que son “parte de”, permítales crecer, estudiar, especializarse; enseñar con el ejemplo, brindar buen trato, ser cortés, respetuoso, solidario, es determinante, en resumen: motive permanentemente.

El empresario debe, también, tener claras todas las variables que afectan positiva o negativamente a los grupos, trazar estrategias, establecer objetivos medibles y alcanzables sobre una línea de tiempo, hacer seguimientos, aplicar correctivos, y ajustar oportunamente. Al realizar un análisis periódico notará que la satisfacción y el compromiso se obtienen con el reconocimiento y con la valoración de los actos más allá del beneficio económico que, en este momento, es un asunto secundario.

Pasos para medir el clima organizacional

El primer paso fundamental es que los directivos tengan la convicción de realizar el ejercicio para así implementar medidas e involucrarse en el proceso. Una vez cumplido lo anterior, los siguientes pasos son:

a.) Asesorarse, recurrir a expertos para realizar un plan serio de trabajo.

b.) Realizar un cronograma de trabajo y esmérese en cumplirlo.

c.) Enterar a todo el equipo de trabajo –por medio de diversos medios de comunicación– sobre lo que se hará y el para qué, a fin de evitar distorsiones y entorpecimiento en el proceso. Utilice formas atractivas y creativas para comunicar.

d.) Seguir, ordenadamente, los pasos sugeridos. Normalmente, todo proceso inicia con un estudio diagnóstico que involucra diversos métodos y estrategias de acuerdo con la razón social de la empresa.

e.) Ser parte activa del desarrollo de las metodologías y entender que no hay nada instantáneo, no desfallecer.

f.) Identificar los líderes colaboradores y facilitadores.

g.)  Proporcionar los medios necesarios para la ejecución de cada etapa.

h.) Evaluar, sugerir y retroalimentar cada fase que se desarrolle.

Por último, implemente y ejecute cada recomendación. Esta sencilla bitácora de navegación garantizará el éxito del ejercicio y los resultados serán visibles en el tiempo.

El clima organizacional es intangible más no imposible de medir. Fácilmente se pueden verificar los logros obtenidos, realizando ejercicios comparativos. La mayoría de las empresas que los han implementado advierten mayor efectividad en los resultados, mejora de los índices de productividad, disminución del ausentismo, baja rotación del personal, disminución en los accidentes de trabajo, aumento en la calidad de los productos, cumplimiento y satisfacción del cliente; grandes beneficios que demandan también inversión en tiempo y capital.

Frente a este último punto, la puesta en marcha de un proceso de mejora del clima organizacional implica una inversión importante pero coherente en términos monetarios. El costo–beneficio depende de la implementación de los parámetros propuestos, tal como sucede tras la inscripción en un gimnasio: puede ser costoso o no, según la disciplina y constancia.

Aplicado a la industria de la madera, esta requiere de mano de obra especializada en el manejo de maquinaria y equipos de alto costo, y su producción diaria está determinada por los volúmenes que suele manejar; por esta razón cuando se presentan incidentes como ausentismo, accidentes de trabajo, pérdida de habilidades y de conocimiento por deserción o alta rotación, los costos negativos pueden ser superiores al 20% del gasto, según el sector, porcentajes altos que comprueban como, los procesos de mejora del clima organizacional, son pertinentes y relativamente económicos cuando ayudan a minimizar estas situaciones.

Principios y valores fundamentales

Los principios son estratégicos
Los principios son estratégicos

Los principios (1), en una organización –son inmutables e inamovibles en el tiempo, son inherentes a las personas y están ligados a conceptos como el respeto, la dignidad e integridad humana, a la vida– son estratégicos, porque funcionan como pilares que soportan las cargas y las arremetidas en los momentos difíciles, conforman la filosofía que identifica a la empresa (cultura empresarial) y son su marca o imagen.

Los valores son “reglas de juego” que dan claridad a la misión y permiten alcanzar los objetivos trazados; de allí que su comprensión e interiorización den fortaleza y motivación a los equipos de trabajo para avanzar, innovar y aportar, y les da confianza para la realización personal de sus miembros. Ellos deben vivenciarse y retroalimentar a todos los miembros que conforman un equipo para que, así, se asegure sentido de pertenencia colectivo y no su imposición.

La gama de valores es alta y variada, y orienta en aspectos diversos del comportamiento humano, por lo que es clave su focalización en unos pocos –entendidos, interiorizados e incorporados– y no en muchos que difícilmente se recuerdan y desorienten. En el caso de los corporativos deben convertirse en hábitos que surjan como reflejo en el momento requerido y deben fortalecerse como “músculos” para acciones efectivas, rápidas y seguras; son, realmente, horma para la actitud proactiva y condición para mantener un buen clima organizacional.

Un equipo que tenga interiorizados sus valores se convierte en herramienta vital para que la empresa se abra paso, genere personas competitivas, valiosas, y de acciones que se reflejan en la calidad de los productos, del servicio en la atención y en la rentabilidad de la empresa.

Valores como la disciplina, el compromiso, la responsabilidad, el respeto son poderosos si se implementan y viven permanentemente, y son blindaje cuando aparecen crisis en las que, fácilmente, también lo hacen los antivalores y las conductas éticamente reprochables del “pensar cómo vivimos y no vivir como pensamos” que borran referentes, diluyen objetivos y atentan contra el equilibrio y el rumbo.

Los antivalores –que surgen alimentados por la ambigüedad, la debilidad o la desidia, entre otros males–, son tan poderosos que destruyen grandes conglomerados como empresas de tradición, no distinguen tamaños, ubicación geográfica ni renglón; de allí que no deban ignorarse.

Su presencia se convierte en un “ruido” cuyo origen es necesario detectar para ser afrontado de manera efectiva a través del fortalecimiento de los valores; solo así es posible estructurar un sólido y perdurable clima organizacional que permita aflorar el entusiasmo por las tareas bien hechas, la consecución del beneficio económico, la satisfacción de logros y, finalmente, el estado de felicidad que, en últimas, es el fin de la existencia.

El caso in situ

La implementación de métodos de mejoramiento del clima organizacional en el sector agroindustrial, ha evidenciado casos de éxito en plantaciones de palma, cultivos de flores, ganaderías especializadas e industrias madereras, entre otras.

Caso específico es el de una empresa nacional de palma –ubicada en una zona de conflicto–, en la que existía gran desequilibrio dentro el grupo de trabajadores al punto que era difícil iniciar alguna labor en concordancia con lo planeado, no existía coordinación, reinaba la ineficiencia, no había comunicación entre las directivas y los operarios y menos trabajo en equipo.

Luego de un análisis objetivo, un equipo consultor determinó la necesidad de revaluar el modelo aplicando por la empresa, hasta el momento, y a partir de unas dinámicas planeadas y con el concurso de todos los trabajadores logró establecer parámetros para las labores a realizar. Basados en la premisa: “lo justo para el trabajador, lo justo para la empresa”, se inició un nuevo modelo administrativo en el cual, todos participaban con compromiso y convicción.

Poco a poco se aplicaron, entre los trabajadores, valores fundamentales (que dan sentido y coherencia a las acciones), como el respeto, la disciplina y el cumplimiento a la palabra y se promovió la equidad en la premisa “o todos en el suelo o todos en la cama” a fin de que primara el bien general sobre el particular; poco después los equipos comenzaron a trabajar cohesionados en un ambiente de compañerismo. Paralelamente, fue necesario combatir también uno de los antivalores más nocivos dentro de las empresas, la murmuración, que generaba confusión, deslealtad, desarraigo y el retroceso del proceso. La creación y asimilación de valores previos ayudó a reducir y neutralizar su presencia y demostró que una forma adecuada de ver los problemas es convertirlos en oportunidades.

Vale anotar que debido a la situación violenta de la zona, los trabajadores presentaban una marcada baja de autoestima, frente a lo que fue necesario desarrollar actividades, principalmente lúdicas (jugando pero en serio), tendientes a exaltar las virtudes y las cualidades de las personas, para promover un proceso de crecimiento social y cultural en el que la empresa aportaba elementos, espacios y horarios y los trabajadores una parte de su tiempo libre.

mejorar el bienestar de los trabajadores
Foto: WP_20150224_009. Crédito: Cortesía Talenthum. / Solo procurando mejorar el bienestar de los trabajadores al interior de las empresas es posible dejar huella para trascender hacia la Responsabilidad Social Empresarial RSE

El resultado fue una mayor comunicación e integración entre los trabajadores, surgieron líderes en una nueva cultura empresarial, aumentó la autoestima, la armonía de grupo, y los cambios positivos de actitud frente al trabajo y los entornos que se irradiaron hacia otras empresas, el comercio y  comunidades cercanas. La empresa no volvió a enfrentar crisis por escasez de personal, y los resultados de las labores así como la calidad del producto y los tiempos de entrega, mejoraron. Por su parte, las familias obtuvieron bienestar económico y se beneficiaron con el desarrollo social y comunitario, en resumen, la calidad de vida mejoró en la zona.

Solo procurando mejorar el bienestar de los trabajadores al interior de las empresas es posible dejar huella para trascender hacia la Responsabilidad Social Empresarial RSE que involucra lo social, lo económico y lo ambiental y llega hasta la comunidad, con alto impacto positivo.

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