Juan Gonzalo Vallejo (*)

Especialista en Mercados

Una empresa fabricante de muebles, en Bogotá, en 2009, logró aumentar sus utilidades en un 70 por ciento y crecer un 5.0 por ciento en ventas, al implantar una metodología de administración de inventarios, cuando su sector decreció en un 28 por ciento, según fuentes del Departamento Nacional de Estadísticas – Dane. ¿Cómo logró la compañía salir avante de la crisis?, sencillo; su Gerente General entendió que la administración del inventario es un recurso financiero que genera resultados financieros importantes y no es, simplemente, algo para que los de bodega o compras manejen con kardex electrónico o manual.

|Muchas empresas generan utilidades muy bajas o incluso pérdidas, por un inadecuado manejo financiero de los inventarios, porque tienen demasiados o porque no tienen los necesarios para atender la demanda en cada ciclo del año, mes o semana, pero, ¿por qué pasa esto?

Podrían citarse varias causas, pero las tres principales son: 1) porque la empresa no conoce el costo financiero de los inventarios y su impacto en el flujo de caja y en las utilidades; 2) por desconocimiento sobre cómo se comportan las ventas de cada producto en el año y, 3) porque no disponen de las herramientas tecnológicas para el control de las variables y lograr una buena administración de inventarios, muy diferente a la simple entrada y salida del kardex.

En este sentido, uno de los elementos claves, centrales, para que una empresa genere utilidades, es que alinee el inventario con sus ventas, de modo que aquel sea el mínimo suficiente para atender la demanda –requerimientos de los clientes– en los diferentes ciclos y tendencias que se registran en el año.

 Problemas Comunes en el Manejo de Inventario

Muchas empresas tienen inventarios que están muy por encima o por debajo de la demanda; en el primer caso y por ser sobre inventario, éste representa para ellas un capital ocioso y enterrado, que afecta el flujo de caja y va en contra de las utilidades; mientras que en el segundo, pierden oportunidades de vender y peor aún, pierden clientes.

Una empresa que administra bien sus inventarios crea valor EVA (Economic Value Added o Valor Económico Agregado), es decir, más de lo esperado en el negocio) y genera excelentes utilidades; pero para ello necesita una eficaz administración de esos inventarios, hecho que requiere de personas que conozcan estadísticas, ciclos, tendencias, costos y herramientas tecnológicas, pues la cabeza de un funcionario puede administrar seis ò diez referencias pero nunca 20, 200 ó 2.000.

Estadísticas no son sólo promedios: este es uno de los grandes errores en los que incurren las empresas al tomar el promedio mensual como el indicador por excelencia del comportamiento de la demanda de una referencia, sin considerar que éste valor tiene grandes “trampas” implícitas.

Para aclarar, va un ejemplo: La referencia barniz caoba brillante, por galón, vendió 120 unidades el año pasado, si el industrial toma el promedio mensual serían 10 unidades mes y eso es lo que debería tener, pero podrían ocurrir tres hechos, de realizar este tipo de cálculo.Si se trata de un producto de temporada, que realmente se vende en los últimos seis meses del año, el promedio pide comprar para los 6 meses, cuando no se vende.

• Si se trata de un producto de temporada, que realmente se vende en los últimos seis meses del año, el promedio pide comprar para los 6 meses, cuando no se vende
• Si se venden 10 unidades –pero siempre al final del mes–, al comprar al principio la empresa está enterrando un capital por 25 días cuando puede comprar el día 25 y vender en los siguientes días; de hecho, el capital ocioso durante 25 días puede destinarse para pagar, por ejemplo, la nómina de la primera quincena sin recurrir a un sobregiro.
• El tercero y último caso es que los galones se vendan, irregularmente, a lo largo de todo el año: entre enero y marzo seis unidades por mes, de abril a mayo 12 por mes, de junio a septiembre 9 por mes, y de octubre a diciembre 14 por mes; por tanto, si la empresa compra 10 unidades al mes tendrá sobre inventario en unos y estará con problemas por faltantes en otros.
• El costo del capital invertido en inventarios: muchas empresas invierten gran parte de su capital en los inventarios, pero lo hacen con criterios basados en la experiencia y la intuición que, aunque son válidos en la mayoría de los casos, recoge una información insuficiente, sesgada y que no tiene una relación real con la demanda de las referencias; a continuación, algunos ejemplos:
• Las que compran inventarios porque el proveedor les ofrece un descuento por volumen y se emocionan con la utilidad “extra” (el descuento), pero no analizan que se quedarán con producto por muchos meses, meses que, financieramente, se “comerán” el descuento y hasta la utilidad esperada.
• Las que compran porque está “muy bajito” el inventario; o porque ya es hora, pero no analizan el ciclo de ventas del producto: que se quedarán con él, por varios meses antes de que puedan venderlo.
• Las que compran porque siempre hay que tener al menos 100 unidades, porque “una vez un cliente se llevó 90 unidades”.
• La que dice “hay que tener de todo, pues uno nunca sabe cuando viene el cliente que lo necesita”.

Podría enumerar muchos otros ejemplos, pero lo que hay en todos los casos, es desconocimiento estadístico del comportamiento de la demanda, del costo asociado al inventario y de las demás variables relacionadas al inventario –como los colchones de seguridad ó los tiempos de entrega, entre otros– los cuales, si no se cuidan, disminuyen incluso, drásticamente las utilidades.

Costos asociados al mantenimiento del inventario: es uno de los grandes rubros de costos ocultos en el manejo de inventarios e incluye los costos asociados con el de oportunidad del capital, la infraestructura de almacenamiento, los impuestos, los seguros, la depreciación, la manipulación, el hurto, las rupturas y las obsolescencias. A continuación, una descripción de los principales componentes:

• El costo del capital invertido en inventario: comprar mercancía (materias primas, producto en proceso, producto terminado) exige unos requerimientos de capital alto, con la meta que los productos se vendan rápidamente para lograr la ganancia esperada y repetir el ciclo. Sin embargo, cuando la empresa no lo hace, empieza a tener un capital muerto que no le aporta nada y que la obliga a buscar nuevos recursos (sobregiros, préstamos, capitalización) para funcionar.

El efectivo que requiere la compañía para mantener la operación se llama flujo de caja, que es el efectivo, en el día a día, necesario para pagar a todos los agentes: empleados, Estado, proveedores, entre otros.

En este sentido, vale anotar que las empresas no se quiebran por no ser rentables (generan utilidad), sino por falta de flujo de caja; y uno de los principales enemigos del flujo de caja son todos esos sobre inventarios que se llevan una gran parte del capital que requiere la empresa para cumplir con sus compromisos diarios, que se ha “enterrado” por largo tiempo, y que representan un costo real que va en contra de las utilidades; ó los faltantes de inventarios que impidieron ingresos o provocaron la pérdida de clientes, lo cual es peor.

• Costo de almacenamiento: incluye los gastos de arrendamiento del área de la bodega (si es propia, se le debe asignar como costo, el valor que se recibiría si se arrienda), el costo de capital de la infraestructura (estanterías, básculas), los gastos de servicios que se consumen en el área (agua, luz, otros), los costos de mantenimiento y seguridad de la bodega, los salarios del personal que la atiende, los asociados a los equipos (montacargas) y los costos por mercancía dañada o que resultan del manipuleo del material, como la merma.
• Impuestos: son aquellos que se derivan de mantener el inventario y que se pagan al Estado –como el IVA por anticipado– cuando se importa producto. Este IVA, aunque después lo recupera la empresa, con la venta, tiene un costo financiero que impacta el flujo de caja.
• Seguros: este rubro depende no sólo del costo del producto, sino de otros aspectos como del tipo de producto (inflamable, frágil, etc), su alta o baja demanda en el mercado de productos robados ó la seguridad física de las instalaciones, entre otros.
• Obsolescencia: algunos productos pierden valor por cambios en la tecnología (como los computadores) o en las tendencias de consumo. Para calcular este costo lo ideal es revisar el comportamiento histórico de descuentos por cambios en la línea, promociones, el costo anual de inventario dado de baja, además del costo de destrucción de los productos.
• Costo total de mantenimiento de inventario; a modo de ejemplo, si una empresa tiene los siguientes costos: costo de capital, 12%; costo de almacenamiento, 2%; costo de impuestos, 1%; costo de seguros 1%, y costo de obsolescencia, 2%; el costo de llevar inventario será del 21 por ciento, es decir, la suma de los diferentes costos.

En otro caso, si el inventario promedio que maneja una empresa es de $1.000 millones, el gasto anual será de $210 millones, cifra que debe ser considerada en las proyecciones de operación, rentabilidad y precios de venta de la organización; de lo contrario, corre el peligro de deformar sus resultados, pues no está asumiendo los costos de capital reales y está destruyendo el EVA ⁽¹⁾.

Observe que el costo más significativo es el de capital, por esto, desde el principio de este artículo se hace hincapié en la importancia que debe tener este aspecto para la Gerencia General que, realmente, puede comprender el impacto y los resultados financieros que dependen de este rubro.

Herramientas Tradicionales vs. Actuales para Manejo de Inventarios

Al repasar sobre los recursos tecnológicos con los que cuentan la gran mayoría de empresas colombianas para adelantar el tema de inventarios, es fácil concluir que lo común es el uso de software de Inventarios –herramientas que no va más allá de un kárdex digital– que tiene variables como ingresos (por compra, devolución), salidas (venta, cambio), mercancía en tránsito (unos pocos) y las existencias que resultan de la diferencia entre ingresos y salidas; también hay otros con control de salida y entradas por código de barras, que facilitan los tiempos de conteo de inventario y, en tiempo real, alimentan la información en ese kárdex digital.

Sin embargo, todos los equipos anteriores son bastante precarios pues, hoy en día, lo que una empresa requiere es información sobre cómo se pueden comportar las ventas en el futuro, a partir criterios estadísticos a fin de preparar las compras con anticipación y tener el inventario mínimo suficiente para atenderlas en el futuro.

Entonces, ¿qué hacer para lograr inventarios alineados con la demanda? La palabra clave para una buena administración en este aspecto es ‘alineación’: tener los inventarios necesarios para vender lo que los clientes piden diariamente, con unos colchones de seguridad que permitan atender pedidos extraordinarios “normales” y que aseguren el mínimo de posibilidades de quedar sin inventario; y en este sentido, se debe dar una importancia vital a la información:

• Conocer estadísticamente cómo se comportan cada una de las referencias que se venden: ¿salen en algunos meses o en todos?; ¿al principio, al final, o es regular?; ¿cuáles son los días “pico”?, ¿cómo viene creciendo o decreciendo?, entre otras preguntas.
• Con base en esta información, pronosticar ventas futuras en los siguientes días, semanas o meses; para lo que existen herramientas en el mercado como los software –cuyos precios oscilan entre 1,500 y 25,000 dólares –para manejos estadísticos que buscan aproximar la información histórica con una curva estadística, es decir; buscar cual es la curva estadística que más se aproxima a la curva de información de demanda histórica para hacer el pronóstico de la demanda, y que deben ser manejados por personas con un buen conocimiento estadístico a fin que alimenten y sobre todo, interpreten la información generada por el software.

Las empresas también pueden contratar proveedores del servicio completo de alineación de ventas con inventarios que procesan, analizan y entregan cantidades sugeridas a comprar y que cobran por número de referencias trabajadas, desde 500.000 pesos mes.

• Conocer cuáles son los inventarios físicos y de pedidos que vienen en camino.
• Establecer los colchones de seguridad para cada referencia, de acuerdo al tipo de rotación, de proveedor, de tiempos de entrega, entre otros aspectos. Los criterios pueden ser: días promedio que se demora un proveedor en la entrega; el tiempo que tarda la empresa entre detectar un faltante en una o varias referencias, hasta el momento en que entrega una orden de compra al proveedor; los días que se asignan para contingencias: retrasos en importación, problemas de transporte en carreteras y otros que se consideren necesarios.

Una vez se tiene estos cuatro engranajes, la empresa puede construir un modelo en el que cruce el pronóstico de ventas futuras con los inventarios actuales y en tránsito, para así determinar la cantidad a comprar o, en caso de haber suficiente o un sobre inventario, no comprar.

En la siguiente gráfica muestra como, para una referencia existen unos inventarios correspondientes a compras por intuición o historia (línea azul), el inventario resultante de un sistema de información (línea roja) que indica cómo puede comportarse la demanda en el futuro y, en línea verde, la demanda real diaria.

La distancia entre un punto entre la línea azul y la línea roja es el capital que estaría ahorrando una compañía al utilizar tecnología para administrar sus inventarios. A modo de ejemplo, si una referencia cuesta 500.000 pesos el galón y la empresa está en el día 21, mientras registra en inventarios 250 unidades, con el sistema de información sólo requiere 100, esto en capital son 7,5 millones de pesos que estaría liberando la empresa con una sola referencia.

¿Qué Hacer con los Inventarios Actuales?

Lo primero que debe hacer una empresa para mejorar sus resultados financieros y de utilidad, es analizar cómo están los inventarios para cada una de las referencias; tras lo que puede encontrar uno de estos cuatro escenarios: tiene sobre inventario, tiene suficiente, tiene pero requiere comprar, o no tiene inventario; siendo el primero y el último los que debe evitar; el primeros le resta flujo de caja, y el último le hace perder ingresos y, peor aún, clientes.

Así pues, para dar solución al caso de sobre inventario y a fin de optimizar la inversión, uno de los primeros pasos es realizar un estudio a conciencia del portafolio de productos de la empresa: conocer de cada referencia; su rotación, es decir, cuántas unidades venden por mes, semanas, días; en qué meses (estacionalidad); cuáles son los meses picos (en los que más venden); cómo es la relación de inventarios frente a las ventas y qué porcentaje se avería; se vence ó se pierde por robo.

De esta manera puede determinar con base estadística si una referencia –de acuerdo a lo vendido el año pasado y teniendo en cuenta que este año está decreciendo su demanda y que han corrido sólo cinco meses– tiene al menos inventario para los meses restantes; si se da este caso, entonces la empresa debe buscar alternativas para disminuir esos inventarios, y algunas pueden ser:

• Cambiar el producto sobre inventariado, con el proveedor, por otras referencias que necesito o que tienen mayor rotación ó cambiar con la competencia.
• En las cotizaciones con varias referencias, trabajar aquellas con sobre inventario con un margen mínimo para ganar el negocio total y recuperar el capital. Aunque no se haga la utilidad que normalmente se espera, la empresa será competitiva, moverá sus ventas y se recuperará el capital ocioso.
• Montar promociones, combos, descuentos especiales, que incentiven la venta, pues el objetivo principal es recuperar el capital que en el momento está “mal invertido” y que, financieramente, es un lastre.
• Capacitar a las personas de venta para que conozcan cuales son las referencias que tienen problemas y trabajen para recuperar ese capital.

Sobre el caso contrario, cuando no se tiene inventarios, el resultado es la pérdida de ingresos por ventas, la pérdida de credibilidad en el mercado y un consecuente estancamiento en el crecimiento, en realidad, esta situación es un problema igual o más grave que el sobre inventario, pues puede llegar a ocurrir que  no sólo se pierde la venta si no los clientes, frente a la respuesta: “No hay”.

Pero para combatir los resultados, es necesario conocer primero las causas que pueden provocar esta situación, y que se cuentan, entre ellas: 1). No tener inventarios de seguridad o no hacerlos con las variables necesarias (tiempos del proveedor, tiempos de nacionalización, contingencias varias). 2). No tener criterios claros de venta, por ejemplo, cuando se vende toda la existencia a un sólo cliente, dejando sin producto a clientes estratégicos –que compran con regularidad– hasta la llegada del siguiente pedido. 3). No hacer compras a tiempo y 4). que el proceso de compra y más aun, el de decisión de compra, es muy lento (demasiado tiempo, entre que se recibe la información de faltantes y que se hace el pedido).

Frente a lo anterior, también hay una serie de soluciones que pueden aplicar las empresas para evitar una situación compleja en este sentido; algunas de ellas apunta a conocer muy bien los tiempos de cada uno de los procesos, desde que se advierte la disminución del inventario hasta la llegada del nuevo pedido con todas sus contingencias; y no esperar a que se acaben los productos o que los días de inventario sean menores al tiempo de reposición del nuevo pedido.

Otras alternativas apuntan a comprar localmente, si es de importación, aunque sea para vender con un margen menor, pues lo importante es nunca dejar varados a los clientes “Pareto”; tener políticas de venta para cuando la demanda se incremente y no se tenga suficiente inventario para responder como establecer cuotas, dar prioridad a los clientes Pareto o distribuir por prorrateo, entre algunas efectivas; de todas maneras lo más importante es tener herramientas de información que le permitan a la empresa responder rápidamente a los cambios en la demanda y con anticipación.

Finalmente, vale decir que existen muchas oportunidades para que las empresas mejoren su desempeño financiero con una adecuada administración del inventario, pero se requiere de herramientas estadísticas y de tecnología para convertir la información histórica de ventas e inventarios, en mayores ventas futuras con el mínimo de inventario necesario para suplir la demanda; en otras palabras, alinear las ventas con los inventarios.

Cita:

1. Una empresa puede tener utilidades y estar destruyendo valor: si invierte 1000 millones en un proyecto y recibe 40 millones en utilidad, está destruyendo valor pues si colocará eso en el mercado financiero, probablemente, recibiría mejores rendimientos.

(*) Fuente:

• Juan Gonzalo Vallejo – MBA y especialista en mercados de la universidad de los Andes, especialista en Inventarios y en tecnologías para el manejo de inventario. juangovallejo2@yahoo.com