Paola Andrea Ruiz Rojas

Periodista M&M

La gestión por competencias es un modelo de direccionamiento empresarial que busca potenciar las habilidades, capacidades y conocimientos de los trabajadores, en función de los cargos y tareas a desarrollar. El objetivo es que cada miembro de una compañía –desde directivos de alto rango hasta obreros u operarios–, ocupe el puesto en el que mejor se desempeñe, según sus competencias.

El principal recurso con el que cuentan las empresas es, sin duda, el humano, ya que son las personas las encargadas de lograr la consecución de los objetivos propuestos por las organizaciones. Numerosas compañías alrededor del mundo, han entendido que sólo si potencian las características y habilidades profesionales y personales de sus trabajadores, conseguirán que éstos se desenvuelvan satisfactoriamente en los cargos que ocupan.

Varios teóricos de la administración coinciden en afirmar que el éxito o el fracaso de las organizaciones depende, básicamente, de la capacidad de las empresas para reconocer las competencias de sus trabajadores, e integrarlas eficazmente a los sistemas, métodos y demás procesos laborales y/o productivo.

Las empresas, en efecto, han atendido esta consideración, y en las últimas décadas se han preocupado por dar mayor importancia a la gestión por competencias; por aplicar eficientemente este modelo gerencial en el que prima el factor humano y que además, exige de las organizaciones, el conocimiento preciso de las competencias que cada uno de sus cargo exige, y obviamente, las que cada empleado está en capacidad de poner a su servicio.

Pero… ¿Qué Son las Competencias?

Las competencias son el conjunto de características, conocimientos y habilidades con las que cuentan todos los seres humanos y que definen, desde la personalidad, el carácter, los rasgos, los valores, las capacidades y la conducta de cada individuo, hasta la forma de reaccionar frente a ciertas situaciones u ocasiones como las que genera la vida laboral. Es importante aclarar que algunas competencias son innatas e inherentes a la naturaleza humana, mientras que otras, son adquiridas mediante el paso por la academia, o por experiencia.

En términos generales, la gran mayoría de las competencias son cualificables, cuantificables y demostrables, lo que permite que la relación entre competencias y desarrollo laboral se pueda medir de modo confiable y oportuno; ya, específicamente en cuanto a la clasificación y de acuerdo a la actuación y relación con el puesto de trabajo, es posible hablar de tres tipos de competencias: las diferenciadoras, las esenciales y las clave.

Las primeras, permiten que los trabajadores con desempeño superior sobresalgan frente a aquellos con actuaciones medias o bajas; mientras que las segundas −conocidas también como competencias ‘umbral’− establecen las capacidades mínimas con las que debe contar un empleado para formar parte de una compañía o para desempeñarse en un cargo específico. Por su parte, las competencias clave, son aquellas que define cada organización tras identificar las características que pudiesen resultar apropiadas para el óptimo desarrollo de sus labores. Estas capacidades o competencias, se determinan teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de cada cargo.

De otro lado, y según el grado de especificidad, las competencias pueden dividirse en dos grandes bloques: conocimientos específicos y habilidades. El primer grupo hace referencia a los conocimientos profesionales, técnicos o tecnológicos; mientras que el segundo responde a las habilidades –no conocimientos–, que debe poseer un trabajador para realizar bien su labor. Vale anotar que en algunos teóricos

La clasificación según el grado de especificidad es muy similar a la clasificación que exponen, los teóricos de la administración, Spencer & Spencer (1993) y que han llamado ‘dificultad de adquisición’; sólo que esta última, adiciona la categoría de ‘capacidades’, que hace referencia a aquellos rasgos personales que el individuo puede obtener o modificar a corto plazo.

Por similitudes temáticas, las competencias pueden clasificarse en: comunicativas, que hacen referencia a la capacidad para expresarse fluidamente, bien sea de forma escrita u oral; gerenciales o de gestión, útiles para liderar o direccionar equipos, planificar y resolver conflictos; de logro y acción, mediante las cuales es posible conseguir los metas colectivas o individuales; de servicio, relacionadas con una correcta orientación de los clientes y la actitud frente al trabajo; de influencia; de innovación; y de solución, entre muchas otras.

Otras clasificaciones existentes son: de acuerdo al tipo de desempeño, al grado de interrelación, a la forma donde se adquieren, al ambiente donde se aplican, y a la estructura organizacional.

La Implementación del Modelo

No cabe duda, que entre mejor esté integrado y dispuesto el equipo humano de una compañía, mayor será su productividad y rendimiento. Precisamente de esto se trata el modelo de gestión por competencias, de aprovechar al máximo las cualidades y capacidades de los empleados, en función de cada cargo, y obviamente, en beneficio de la compañía. Es por esta razón que cuando las empresas están en la búsqueda del acople perfecto entre trabajadores y cargos, lo más aconsejable es que implementen el modelo gerencial “gestión por competencias”.

Para implementar, acertadamente, el modelo, una empresa debe cumplir con cuatro etapas previas:

 1- Definición de las Competencias: Es necesario que cada empresa defina previa y claramente, las competencias claves que requiere para cumplir sus objetivos. Este proceso de identificación debe estar precedido por un inventario de las exigencias de cada cargo y actividad laboral; inventario que puede realizar el personal del departamento de recursos humanos, o asesores externos.

En el momento de la definición, es preciso que la empresa tenga en cuenta, que las competencias clave, deben ser adecuadas para ella, es decir, favorecer la consecución de sus objetivos empresariales, y ser formuladas de forma genérica para que puedan ser aplicadas a todos los integrantes y departamento; deben adaptarse fácilmente a la actualidad y al futuro de la organización para que no vayan en contravía de los planes de desarrollo, y deben ser operativas, codificables y cuantificables, con miras a que proporcionen información real que pueda ser medida y analizada.

Paralelamente, la empresa debe cuidar que sean de fácil identificación para que cuando hable de ellas no necesite realizar estudios; debe definirlas en un lenguaje sencillo y conciso para todas las personas de la organización, las entiendan; y por último, debe exponerlas claramente, según la cultura corporativa de la entidad.

Es de resaltar que la definición de las competencias debe ser adelantada, por las empresas, con base en información real, obtenida mediante reuniones con directivos y personal clave −y entrevistas con altos mandos− o mediante un inventario de competencias estándar. Al final, estas competencias se convierten, sin duda, en una hoja de ruta útil para las empresas, pues les ayuda a orientar sus procesos de selección, de formación y promoción.

2- Definición de grado: el grado hace referencia al nivel de exigencia de las competencias, según el cargo; por lo general, las empresas definen competencias de manera general; y si algún trabajo o tarea específica reporta competencias más complejas de las ya establecidas, lo determina acorde a la necesidad.

3- Diseño de perfiles profesionales: los perfiles profesionales son de suma importancia, pues en ellos se establecen las capacidades, rasgos, características, conocimientos, saberes, cualidades, y habilidades que debe tener una persona para ocupar un cargo específico. Esta delimitación tiene como objetivo la clara identificación del tipo de empleado que busca una compañía, y lo que debe obtener de éste, frente a las funciones encomendadas.

No existe una norma clara o estándar que indique la forma de diseñar los perfiles, ni quienes deben hacerlo, por eso, en algunos casos es el departamento de personal o recursos humanos el encargado de ejecutar dicha labor, mientras que en otros, es directamente, el responsable de un área quien delimita o diseña el perfil según sus conocimientos y necesidades. Independiente de quien lo diseñe, en cualquier caso es imprescindible que el responsable tenga en cuenta las competencias requeridas para cada cargo, esto, con el ánimo de garantizar un correcto diseño de perfil.

4- Análisis de las competencias de las personas: una vez realizados los pasos anteriores, la empresa debe analizar cuales empleados tienen las competencias para ocupar cada cargo. Para hacer este análisis, es preciso atender los conceptos que, sobre los trabajadores, hayan generado los superiores; así como los resultados de evaluaciones aplicadas a los empleados, que pongan a prueba sus conocimientos, competencias, habilidades, y hasta su propia percepción.

También es de gran apoyo, la aplicación y evaluación de pruebas técnicas, profesionales, entrevistas laborales, y entrevistas sicológicas, todo esto, con el fin de conocer a ciencia cierta, las capacidades de los individuos y si están o no, dentro de los niveles de exigencia en cuanto a competencias se refiere.

Una vez se cumplidos los pasos anteriores, la empresa que adelante el proceso puede empezar a trabajar o implementar el programa de gestión por competencias. La transición debe hacerla pausadamente para no generar estrés o traumatismos en la organización.

Un Modelo Competente

Entre los aportes de la aplicación de la gestión por competencias está que permite el mejoramiento y la simplificación de la gestión de los recursos humanos y la vinculación de los directivos a dicho proceso; contribuye al desarrollo profesional de los trabajadores; genera procesos de mejoramiento continuo; favorece gestiones empresariales ajustadas al activo humano; mejora los criterios para la toma de decisiones, establece una convergencia entre las competencias y las diferentes líneas estratégicas de la compañía; y genera grupos de trabajo bien definidos, homogéneos y enfocados al cumplimiento de las misiones y objetivos empresariales.

Además, facilita el establecimiento de planes de carrera y sucesión; ayuda a que los trabajadores se comprometan con la organización; disminuye las tensiones entre generaciones; prepara al personal para aceptar los cambios, las medidas extremas y las nuevas etapas; y permite la implementación y puesta en funcionamiento de una cultura organizacional apropiada.

El enfoque de gestión por competencias también genera información contundente relacionada con los perfiles de los puestos de trabajo, potencial de los empleados, grado de adecuación persona / puesto, necesidades de formación individual y grupal, y desempeño laboral, entre otras, que pueden ser utilizada en momentos de cambio o crisi

Según Reinaldo Elías Chiquito, Líder en Certificación de Competencias Laborales y Diseño Curricular, del Centro Tecnológico de Mobiliario del Sena, el sistema de gestión por competencias tiene dos grandes ventajas, la primera, que le permite a una empresa obtener resultados a corto, mediano y largo plazo, y la segunda, que por su naturaleza misma, y por basarse en las capacidades de los seres humanos, demanda constante retroalimentación y dinamismo, pues las personas están en continuo desarrollo y superación, al punto que un empleado puede trabajar para ser más competente que otro a fin de ocupar un cargo específico; lo que genera una sana competencia en la medida que les exige a los trabajadores no estancarse en una zona de confort

Vale advertir que, como todo modelo gerencial, el de gestión por competencias también puede presentar dificultades o inconvenientes a la hora ser aplicado; y uno de los principales problemas que pueden afrontar los interesados en gestionarlo, es que requiere, en sus inicios, de una gran inversión de tiempo, materiales, personal e incluso de recursos económicos.

Otra dificultad está asociada con la falta de compromiso, pues si los directivos e involucrados con el enfoque no poseen una verdadera cultura de adhesión y respaldo al proceso, el sistema puede verse afectado hasta el punto de fracasar.

Este modelo de direccionamiento empresarial, puede apoyar otros procesos directivos así como diferentes enfoques de gestión del recurso humano. Con lo expuesto, es posible concluir que este modelo directivo, se sustenta en una propuesta de aprendizaje para toda la vida, en cualquier entorno social, y que constituye una herramienta a través de la que una empresa puede mejorar diversos aspectos internos, así como propiciar el desarrollo integral de los individuos que la conforman.

• Fuentes
• Reinaldo Elias Chiquito Trejos. Líder Certificacion de Competencias Laborales y Diseño Curricular. Centro Tecnológico del Mobiliario. rchiqui@sena.edu.co. sena.edu.coa
• Gestión por competencias, Ernst & Young Consultores
• Gestión por competencias, Patiño Rubiano, Benjamín (2006) Monografía de Grado para obtener el título de especialización http://www.bdigital.unal.edu.co/1967/
• Gestión por competencias, Un enfoque para mejorar el rendimiento personal y empresarial. Rábago López, Eduardo (2010)