Ana María Rojas Gutiérrez.

Periodista M&M

Hoy por hoy, certificarse es una de las llaves para entrar en los mercados internacionales más exigentes y posicionarse en el comercio nacional como un sistema productivo o de servicios estable, eficaz y confiable, de allí que las empresas replanteen hoy sus procesos y estructura, para competir y diferenciarse drásticamente de su competencia.

Si está pensando en competencia mundial, apertura de mercados, alta tecnología, entre otros, entonces debe considerar la forma de certificar los procesos de su empresa con un sistema normativo que tenga validez a nivel internacional, y con el cual pueda avalar la calidad de sus productos o servicios y así, ser reconocido en el mercado mundial.

Estos sistemas normativos diseñados por la Organización Internacional para la Estandarización ⁽¹⁾ –ISO– entidad no gubernamental, conformada por representantes de organismos de normalización ⁽²⁾ de 178 países del mundo, contienen reglamentos internacionales industriales y comerciales que ajustan conceptos y procesos acordes con la reglamentación establecida por la Organización Mundial del Comercio.

Inicialmente, dichos estándares se establecieron con el propósito de facilitar el intercambio comercial, la transferencia de tecnologías y de información con estándares de calidad, pero ampliaron su visión para tratar a las organizaciones como una serie de procesos que interactúan entre si; uniendo ciclos de producción con procedimientos de servicio; así se logró que cualquier norma ISO 9000 fuera aplicable a todas las categorías de productos, sectores y organizaciones.

Partiendo de esta base y desde entonces, las empresas que aplican un sistema normalizado pueden ordenar sus procedimientos y funcionamiento organizacional logrando una economía exitosa, soportada en la calidad como fundamento, con un pasaporte que les permite además, superar las barreras técnicas que frenan las exportaciones, mejorar el posicionamiento de sus productos en los mercados y contar con una herramienta de gestión para una mejora continua.

Esta es una de las razones que –en el marco de la globalización– han convertido a las normas ISO en una moda, la “moda de la calidad”, aunque no del dominio general pues el proceso y las razones para adelantar un sistema de gestión de la calidad no son muy claras aún para muchos empresarios, por eso M&M, en el presente artículo, ofrece una guía sencilla sobre estos temas.

¿Qué Certifico? Y ¿Para qué Sirve Certificarse?

Vale la pena señalar que la norma ISO 9001:2000 no certifica a la empresa, sino a sus actividades o líneas de producción, es así que, una compañía puede ofrecer diversas líneas de producción o servicios pero el sistema de calidad se implementa de manera puntual; por ejemplo: EPM –Empresas Públicas de Medellín– ofrece servicios de alcantarillado, agua potable, energía y teléfonos, pero únicamente tiene certificado el proceso de producción de agua potable para el área metropolitana de Medellín.

Por eso es preciso, antes de iniciar una certificación, estar conciente del punto que necesita certificar la empresa, de cuál será el alcance de la medida y de qué implicaciones tendrá en la organización pues, lo más común, es que se presenten transformaciones en la cultura organizacional y en las costumbres de la empresa, variación en los procesos, en los tiempos destinados a la implementación de la norma, nuevas responsabilidades para los empleados, entre otros, sin olvidar los costos ⁽³⁾ que produce la gestión la misma.

De otro lado y en el contexto colombiano, uno de los grandes problemas que padecen las Pymes, e incluso las grandes compañías, es el desorden interno pues, como lo afirma Juan Carlos Camelo, consultor del grupo Visión-Consultoría Empresarial & Económica de la Universidad de La Sabana: “en ellas es común la repetición de actividades o la realización de labores de las que no se conoce su fin; no se define quién hace qué y cuándo, perdiendo tiempo y dinero; desaciertos que no se dan sólo a nivel productivo sino también administrativo”.

Por eso, y como una de las soluciones a este tipo de fallas, las normas de gestión de calidad orientan a las empresas para que se organicen, tengan prioridades definidas, sistemas documentados y entrenen apropiadamente a su personal, basando todo en procesos guiados por una filosofía de mejoramiento continuo y que puedan ser evaluados a través de indicadores.

Pero la norma no impone estrategias, éstas siempre deben ser establecidas por la compañía que adelante el proceso de acuerdo con sus necesidades, ya sea en materia de procesos, de estructura organizacional o de estrategias corporativas; de manera que ofrezca productos y/o servicios de alta calidad que satisfagan completamente al cliente y a la compañía misma.

Teniendo en cuenta que las directivas son quienes tienen la visión general del estado de la empresa, sus requerimientos y proyección, la fuente consultada explica que es la gerencia la que tiene la obligación de dar a la norma la orientación y uso adecuados; aunque, en el caso de que ésta no sea conciente del paso o que no este preparada para conducir el proceso, debe buscar orientación de expertos.

Se trata de la contratación de un grupo consultor ⁽⁴⁾ capaz de brindar un excelente soporte para estructurar, fortalecer y ayudar a la empresa durante el proceso de implantación de la norma para obtener la certificación y que, de paso, haga conciente a las directivas de lo prioritario de su compromiso firme y constante.

La idea es siempre que la certificación no se vea entorpecida por parámetros equívocos, teniendo en cuenta lo dispendiosos que pueden ser los procesos, que arroje finalmente el mejoramiento esperado y que no fracase, precisamente, por la falta de visión de quienes la implementan y necesitan: la empresa.

“Algunos directivos ven la norma como un simple requisito de moda que les dará mayor capacidad de negociación con empresas que les exigen estar certificados, otros empresarios buscan con la norma un sistema de gestión integral que les sirva para sostener, monitorear y mejorar los logros obtenidos una vez otorgada la certificación.” afirma Camelo, de ahí que la opción de certificarse o no, con un enfoque de beneficios integrales, es una decisión estratégica de la organización y el primer paso hacia el proceso de certificación.

Certificado de Acuerdo al Sector

Específicamente, para el sector madera y muebles, las normas ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad e ISO 14001 – Sistemas de Gestión Ambiental juegan un papel importante, pues que en este campo industrial, la sucesión de procesos para la obtención de artículos, sean muebles o insumos, puede optimizarse gracias a la disminución de tiempos, a una mejor planeación de los procesos dando como resultado no sólo calidad y cumplimiento sino mayor rentabilidad.

En cuanto a la ISO 14001, se considera valiosa para el sector porque establece metodologías para mejorar los impactos ambientales generados en los procesos de producción y además “reconoce a las empresas que han destinado esfuerzos a la protección del medio ambiente, objetivo primero para una organización que utiliza recursos naturales y no desee comprometer su futuro.

“Con esta reglamentación las empresas pueden sumar a sus objetivos estratégicos esta ventaja competitiva, proyectando una imagen altamente positiva frente a sus clientes y a la sociedad en general” afirma Juan Carlos Camelo.

Con el tiempo, se ha registrado una alta relación más constante entre el sector madera-muebles y las normas –especialmente la ISO 9001:2000– identificando a la cadena industrial como una de las más interesadas en buscar la certificación de calidad; de hecho, las estadísticas indican que un 63.4 por ciento de las empresas certificadas en Colombia pertenecen al sector industrial, mientras que, sectores igualmente importantes en la economía, como el de comercio y servicios, sólo registran el 2.3 y 14.1 por ciento respectivamente.

Según cifras de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), Colombia es el tercer país de Latinoamérica con mayor número de certificados ISO 9001.

Ruta para la Certificación 

Partiendo del momento en que la empresa reconoce la necesidad de implementar un sistema de Gestión de la Calidad y todos los factores que inciden en este proceso, ésta puede iniciar el programa siguiendo siete pasos para a obtener la certificación.

• Diagnóstico

Identificar las falencias o fortalezas de la empresa, según los parámetros planteados por la norma es la primer labor a cumplir –y tal vez la más importante para el proceso– por ser el cimiento sobre el cual se edificará la estrategia para alcanzar la certificación. El diagnóstico es entonces, la fase en la que se determina el estado real de la empresa, soportando el análisis en su información básica.

En este sentido, lo primero para desarrollar el diagnóstico es indagar –en cada sección– al personal encargado (empleados) acerca de cómo hace su trabajo y cuáles son sus operaciones diarias, bien sea adelantando un cuidadoso seguimiento de sus acciones ó a través de encuestas que evalúen funcionamientos, tiempos, resultados, etc. Una metodología similar se adelanta para evaluar y calificar, servicios al cliente, en la que se aplica, básicamente, la encuesta

• Planeación

Partiendo del análisis anterior, la empresa y el grupo consultor crean una estrategia en la que se establecen los objetivos y acciones necesarias para corregir deficiencias, superarlas, y fortalecer las ventajas identificadas en el diagnóstico. Es importante anotar que los objetivos referentes a la calidad, a los alcances y los indicadores de gestión, deben ser medibles y coherentes con las políticas de la organización, y que dicha medición debe realizarse llevando documentos en los que se evalúe la eficacia y se ejerce control sobre las mismas.

Establecer éste plan, que será el mapa de navegación tanto para lograr la certificación como para perfilar el futuro de la empresa es relativamente fácil, así lo afirma Juan Carlos Camelo, “la clave es que la gerencia agrupe las opiniones de los usuarios, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad, y se cuestione sobre cuáles son sus alcances y qué espera la gente de la empresa.”

Para ello, además de reunir las opiniones de todos los miembros de la organización, la empresa puede tener en cuenta un plan de trabajo para diseñar una buena estrategia: 1) identificar la situación (problema) y definirla concretamente determinando su grado de importancia; 2) observar las características del problema teniendo en cuenta diferentes puntos de vista; 3) elaborar un plan de acción que bloquee las causas del problema y lo solucione; y 4) crear indicadores para evaluar la situación.

Diagrama: Fases para Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.

• Fase de Sensibilización

Es claro que sin la participación del personal una organización no existiría, por eso, cuando ésta se involucra en los procesos de certificación los resultados que se obtienen, tanto a nivel interno como externo, pueden ser muy satisfactorios. Las directivas, por eso, deben asegurarse de que su personal manifiesta un real sentido de pertenencia con los procesos y comprenda la importancia de sus acciones y de lo que éstas contribuyen al logro de los objetivos.

Dicho nivel de participación está relacionado directamente con el grado de sensibilidad e identidad que tengan los empleados hacia el proyecto y, en este sentido, la fase de sensibilización consiste precisamente en generar un alto nivel de pertenencia y responsabilidad que estimule a los empleados a aportar sus habilidades en beneficio de la empresa y del suyo propio, a tener una mayor satisfacción en su trabajo, a representar mejor la organización ante clientes, comunidad local y sociedad en su conjunto, y a proponer constantemente mejoras.

En esta etapa, la dirección no puede olvidar que el ánimo y la constancia que irradie la dirección son fundamentales para motivar su personal, especialmente, en momentos de dificultad.

• Fase de documentación

En este punto, es prioritario investigar cuáles son las regulaciones que aplican para el sector al que pertenece la organización, cuáles son los documentos requeridos por la entidad y cuáles los registros exigidos por la Norma Internacional, para que luego la compañía verifique qué documentos tienen y cuáles debe elaborar.

Entre la documentación exigida por la norma, independiente del sector, se encuentra el manual de calidad, el manual de procedimientos, los procedimientos generales y específicos, los registros, los planes de calidad y especificaciones en general. Además, pueden ser necesarios otros como: expedientes maestros de los productos, informes, planos, dibujos, esquemas, reglamentos, instrucciones etc.

La extensión de esta documentación puede diferir de una organización a otra según el tamaño y el tipo de actividad, así como de la complejidad de los procesos, sus interacciones y el nivel de capacitación del personal. El tiempo estimado para la recolección y elaboración de los documentos puede tardar entre dos y cuatro meses, luego es posible implementar la estrategia para la gestión de calidad planteada anteriormente.

• Implementación y Seguimiento (en esta sección incluir ciclo PHVA)

Al tener diseñada la estrategia, lista la documentación y al personal comprometido, la fase de desarrollo e implementación será rápida aunque no debe descartarse que se presenten inconvenientes o se modifiquen algunas labores.

Fiel al propósito de desarrollar sistemáticamente productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplir con las necesidades y deseos de los clientes; la empresa pasa, en esta fase, del papel a los hechos y es en este momento cuando es necesario que los directivos y hombres clave de la organización se responsabilicen y trabajen en equipo, interconectadamente, en buscan de mismo objetivo.

De acuerdo con Alexander Rivera, consultor en calidad, para tener éxito en la implementación los  directivos deben comprender la necesidad de fomentar conceptos valiosos al interior de la empresa como: excelente atención al cliente; la premisa de hacer todo bien la primer vez, efectuar siempre un seguimiento por medio de indicadores a cada proceso, a fin de generar ciclos de mejora continua; realizar propuestas de innovación para optimizar la cadena y en general, crear una cultura de calidad.

• Revisión y Evaluación

Como bien lo indica la norma, la certificación es un proceso que debe someterse a revisiones constante para  identificar fallas, diseñar correctivos y lograr la mejora continua. La norma específica que deben realizarse tres etapas de revisión y evaluaciones periódicas antes de la certificación –con el fin de calificar el desarrollo del proyecto o hallar falencias con tiempo– la primera a cargo de la gerencia, la segunda de las auditorias internas y finalmente la tercera, de los auditores externos.

• Revisión Gerencial: Durante el proceso de certificación debe ser una constante que la alta gerencia revise el sistema de gestión de la calidad a intervalos planificados para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia. Sin embargo, luego de obtener la certificación, dicho proceso debe repetirse como mínimo una vez por año.

La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de calidad y los objetivos, cuando así se requiera. En esta fase es prioritario mantener registros de cada una de las revisiones.

Para que la revisión sea óptima y cubra todos los aspectos que a ella conciernen, debe incluir un análisis de los indicadores que fueron implementados y el porcentaje de su cumplimiento según lo establecido por la gerencia.

Sobre éstos indicadores se evalúan los reportes de las auditorias internas y externas de calidad, identificando los motivos de las quejas de los clientes, si las áreas requieren mejoras y/o cambios, las necesidades de formación del personal, el ambiente de trabajo, la relación con los proveedores y las fallas en los equipos y su mantenimiento; evaluación después de la cual, la gerencia emite unas conclusiones sobre las que se las toman las decisiones a implementar.

• Auditorias Internas: La realizan los miembros de la organización, quienes deben ser capacitados y seleccionados por la empresa consultora a fin de asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores internos se encargan de identificar los desaciertos, si existen, las oportunidades de mejora y si el sistema se mantiene eficazmente. Dichas auditorias se realizan a manera de simulacro con el fin de que, al momento de efectuarse una auditoría externa, no se eviten errores y los miembros de la organización estén preparados para enfrentar cualquier situación de evaluación.

Para el buen funcionamiento de las auditorias internas es ideal diseñar un programa que considere el estado actual del proceso, su importancia y las áreas a auditar, así como los resultados de simulacros anteriores definiendo los criterios de la auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. En su desarrollo se precisa contar con información proveniente de diversas fuentes a fin de comparar lo que se está haciendo con lo planteado en el proyecto.

En éste proceso de evaluación es cuando se corrobora, con los documentos utilizados en el seguimiento, medición, análisis y mejora de las fases anteriores, el éxito del sistema de gestión de la calidad implementado respecto al producto final y su calidad. La evaluación también comprende juzgar los métodos aplicados incluyendo las técnicas, estadísticas y su alcance, proceso en el que también son necesarios los documentos ⁽⁵⁾ para registrar lo que no se ha implementado y está registrado en el cronograma diseñado en las primeras fases del proceso.

Es fundamental aclarar que, antes de pasar a la tercera fase de evaluación (auditorias externas), se debe concebir la etapa de Planeación y Mejoramiento, en la que se toman decisiones relacionadas con los resultados arrojados en cada una de las evaluaciones; en éste momento se hacen los reajustes para mejorar el sistema de forma continua.

• Auditorias Internas: De esta forma, cuando la empresa considera que ha realizado todos los ajustes para que su sistema funcione conforme a la norma, procede a la tercera auditoría a cargo de un grupo de auditores externos quienes miden factores como la satisfacción del cliente, los resultados de las auditorías internas, los procesos (que deben demostrar correspondencia frente a los resultados planificados), su calidad y por ende, el control ejercido al producto.

Dicho grupo auditor realiza un informe enunciando las irregularidades halladas, si las hay, y los correctivos que se aplicarán. De ser satisfactorios todos los procesos, los auditores emitirán la certificación, pero de encontrarse inconformidades en el sistema, la empresa debe corregirlas para citar nuevamente a los auditores quienes comprobarán su cumplimiento para, de positivo, emitir la certificación.

Finalmente, al alcanzar la certificación, la empresa no debe olvidar que ésta demanda un seguimiento permanente luego de su aprobación, seguimiento que realizarán los auditores internos en lapsos no mayores a un año, de tal forma que la empresa esté siempre monitoreando, evitando fallas que pongan en peligro la certificación del procedimiento. La certificación puede perderse si no se mantiene la calidad del sistema, de acuerdo a los estándares establecidos.

Definitivamente adelantar un proceso de certificación le permite a una organización eliminar re-procesos y por consiguiente, reducir costos, ser más eficiente, mejorar las condiciones de un personal motivado y orientado hacia la mejora continua, alcanzar el ideal de calidad total.

Estos aspectos, entre otros, son los que hoy hacen la diferencia entre las organizaciones emergentes que se abren paso con éxito en el mercado y las que se mueven entre la improvisación y el vaivén de sus propios errores y aciertos. Adelantar un proceso en aras al mejoramiento integral, asegura mayor competitividad, organización y capacidad para responder a la creciente exigencia de los clientes y de nuevos negocios locales o internacionales, con una imagen realmente fuerte.

CITAS

• La organización fue fundada en 1947, luego de la segunda guerra mundial, periodo en el cual la entidad creó una serie de cánones que facilitaron el intercambio de productos entre los países devastados por el conflicto. Esta iniciativa fue la que a finales de los ochenta (1987) le dio vida a lo que se conoce como las normas ISO. Hasta hoy a publicado más de 11 mil normas, entre las que se encuentra la familia ISO 9000, serie que logró extenderse a partir de la versión de 1994, encontrándose actualmente en su versión 2000.
• Organismos de Normalización: Entidades dedicadas al desarrollo de normas, reglas o lineamientos para las actividades o sus resultados, que garantizan un nivel de orden óptimo de acuerdo al tema trabajado. Dichas entidades encaminan las normas conforme a las necesidades de cada nación, por ejemplo, el Comité Europeo para la Normalización Electrotécnica, CENELEC.
• El costo aproximado por consultoría, para una empresa mediana, puede estar entre 15 y 30 millones de pesos, precio que se incrementa de acuerdo al tamaño de la empresa (número de empleados a capacitar) y la complejidad de los procesos. En el desarrollo de auditoría externa (certificación) los auditores cobran entre 1´200.000 y 1´400.000 mil pesos el día, este precio también depende del tamaño de la organización y del número de auditores que se requieran. La implementación del sistema tarda aproximadamente un tiempo mínimo de 6 meses y máximo de un año.
• Al seleccionar el grupo consultor, la empresa contratante debe confirmar que éste se encuentre certificado con la normatividad ISO 19011:2002, aplicado a personas o compañías que gestionan programas de consultaría en sistemas de gestión de calidad y/o ambiental.
• Durante el seguimiento al proceso, todas las fases y documentos, en lo posible, deben tener un soporte físico pues esto servirá a la hora de que la empresa sea evaluada por los auditores y para demostrar el cumplimiento de la norma y sus estándares, formatos y registros.

Fuentes

• Alexander Rivera, Consultor en Calidad. Con especialización en ingeniería de la calidad y el comportamiento. alexanderiverabravo@yahoo.com.mx
• Juan Carlos Camelo, Consultor grupo Visión -Consultoría Empresarial & Económica de la Universidad de La Sabana. camelo@unisabana.edu.co“
• Selección y uso de la tercera edición de las normas ISO 9000”. Pág. 6 Documento: ISO/TC 176/N 613. Octubre 2000